没有“灵魂”的会议
最近看伯南克的回忆录，感觉这些高官、高管们的工作基本上就是在不停地开会，开各种各样的会。
伯南克被小布什总统提名，需要在国会的听证会上接受质询，在面对面的激辩和媒体直播过程中，把自己的观点和内在逻辑讲清楚，展现自己的品格和能力，也让大家了解和接受他的不足。是骡子是马，就得这么遛遛才知道。
美联储每周开两次例会，每个理事发言5分钟，最早是没有书面发言要求的，后来要求提前准备好发言稿，主要是为了便于会后及时、准确发布信息。美联储有很多常设的监管机构，定期开会，不同功能的机构，由不同的人组成，有的是政府官员，有的是银行家和企业家，有的是学者。这种例会一般不是讨论和解决问题的，主要目的应该是共享信息、梳理问题和计划完成情况、统一对外言论。
伯南克还需要和各国财长、央行行长会面，这些会议的议程大同小异，大家只是念念手下人写的陈词滥调，发布的会议文件也多是含糊不清的官样文章，真正目的是创造机会相互接触，建立私人之间的信任关系。但也有例外，2008年10月，国际货币基金组织和世界银行的秋季例会，20国集团会议上，各国纷纷指责美国引发了金融危机，气氛紧张，以致于之后的7国集团会议套路被打破，大家抛开讲稿，进行了自由的、坦诚的、实质性的讨论。
专题会议才会审议详细方案。保尔森在决定接管房利美和房地美前，在财政部进行了一周的“作战规划”，他逐一梳理问题，要求大家提出解决方案和更多分析，并确保每个人已经考虑到了每一种可能性。这种会议上首轮提交的审议稿非常重要，基本上决定了大家会不会认真对待这项议题。如果审议稿非常粗糙，参加会议的人就会失去耐心。美国制宪会议是以麦迪逊的弗吉尼亚方案做初始稿开始讨论的，这个方案相当精致、全面，奠定了整个会议严肃、细致的基调。
小布什、奥巴马基本不会干涉美联储的具体事务，但伯南克需要每周去一次白宫椭圆形办公室向总统汇报，总统的一大能力就是可以快速抓住问题的关键，做出决断。总统及其幕僚都很尊重和信任经济学家、科学家等专业人员的意见，——至少表面上是这样。
伯南克偶尔也开记者会，但是当他试图向媒体传递未来预计将停止加息的信息时，市场因错误的解读而震荡，后来他又在私人场合试图补救，不幸又被误读而导致市场再次震荡，所以谨慎的方案就是按照提前准备的发言稿，照本宣科，语焉不详，最好模棱两可。伯南克的前任，格里斯潘是玩含糊的大师，让人捉摸不透，他表示：
If I seem unduly clear to you, you must have misunderstood what I said.
开会的形式和技术手段也与时俱进。贝尔斯登周四向美联储求救，伯南克晚上开视频会议，第二天早上又和同事们开电话会议，从5点一直到7点多。伯南克谨慎而又心存侥幸，倒是退休后的格里斯潘，看热闹不嫌事大，一点不含糊地指出：经济正处于崩溃的边缘。
美国人开会务实、高效，很多决策长期悬而不决，并不是开会效率低，而是分歧太多，各利益方相互制衡。比如，参议院允许针对所有问题进行无限制的辩论，参议员每州2人，共100人，他们来自不同的党派、不同的州、不同的社区、不同的行业，代表了各自的利益，几乎不可能达成共识，必须做出决定时，只能投票表决，60票（五分之三）多数同意就算通过。
完全达成共识才做决定的机构，印象里，只有参谋长联席会议，二战期间参联会有莱希、马歇尔、厄内金、阿诺德4个人，可以对各种方案进行充分讨论。
和参议院相比，众议院有435名议员，人太多了，不可能像参议院那样无休止地辩论。众议院有专门的法案委员会，制订议事规则，对提案的讨论做出时间限制。所以，虽然众议院比参议院庞大，但做决定的速度却更快。
有一本专门规范会议程序的《罗伯特议事规则》，主要就是参考了众议院的议事规则，通过改写、修正，推广到了各个领域。但这本书极其冗长、枯燥，倒是美国制宪会议前制订的开会规则，明确、精炼、易于理解和实施。
开会规则
开会议事，出席者不得少于7个邦的代表；一切问题，由出席代表足够的各邦投票，由多数邦作出决定；出席者不足以代表7个邦时，得逐日休会。 （注：7个邦超过13个邦的半数。各邦授权书对“足够”的规定不同。康涅狄格和马里兰规定，只要有一名代表出席，即可代表本邦投票；新罕布什尔、纽约、南卡罗来纳、佐治亚规定，至少两名代表出席，才能代表本邦投票；马萨诸塞、新泽西、特拉华、弗吉尼亚、北卡罗来纳规定至少三名代表出席；宾夕法尼亚规定至少四名。）
主席就坐，代表入席后，秘书即宣读前一天的会议记录。代表起立发言，需先向主席致意；代表发言时，其他人不得中途走动，不得交头接耳，不得读书、读小册子、读印刷或手写的文件；若两名代表同时起立，由主席决定先听取谁的发言。未经特别许可，一名代表不得就同一议题发言两次以上；若一名代表决定就同一议题作第二次发言，需等在座静听其他代表把他们对这个议题的意见全部说完之后，才能开始第二次发言。
提出动议，表示附议，都需要重复一遍，若有代表要求书面发言，应由秘书朗读，再开始辩论；宣布表决结果以前的任何时候，都可以收回自己的动议或附议。
读完前一天的会议记录后，即宣读当天的议程，会议或就议程展开讨论，或决定推迟讨论某项议题，然后才能提出其他事务。
一旦开始辩论一项议题代表只能对这项议题本身提出修改意见或深入发挥这项议题，或要求推迟讨论这项议题，会议中途不接受其他动议。
一项议题，若内容复杂，经任何一名代表要求，提出者需将议题分解，根据主题，把议题的各个组成部分拆开，逐一划分为单项主张。
对一项议题作出决定之前，即使已经经过充分辩论，只要有一个邦坚持要求，即应推迟到次日再议。
书面发言，若包含要求会议讨论的内容，需先从头至尾朗读一遍，让全体代表知情，然后逐段辩论，若有修改，需作二读；然后再把整个问题连贯起来，或修改，或批准其原来的形式。
设立委员会需由投票决定；得票最多的代表，即当选为委员，即使得票未超过半数；两人或多人得票数字相等时，唱票时排名在前者优先。
全体代表也和主席一样，可以要求其他代表遵守秩序；若要中饬一名代表，也应允许他解释自己的行为，表述自己的想法。一切由规则引起的问题，均由主席裁定，不必征求会议同意，不再辩论。
在一天的会议进程中，任何时候有人提出休会动议，只要有人附议，即予执行，不再辩论。
每天会议结束时，全体代表起立，待主席走过身边后，方可离席。
补充规则 （在会议第二天，又增加了以下开会规则）
未经许可，任何代表不得缺席，以免中断邦的代表性。
大会期间，委员会需单独议事时，可以不出席会议。
开会期间，未经会议同意，任何代表不得抄录会议记录。
代表只能查询会议记录。
会议当中的任何发言，未经许可，不得付印，不得发表，不得传播。
提出动议，要求再议已经由多数邦投票决定的事情，需在表决当天提出，得到所有的邦一致批准，方可再议；否则，需提前一天预先提出，若会议同意，可指定一个后来的日期再议。
麦迪逊以修订《邦联条例》的名义，召集了各州到费城开会，代表们到会后，经过短暂地讨论，会议目的改为制订一部新宪法，并成立一个强有力的新政府。以麦迪逊的弗吉尼亚方案为底稿，代表们开始一个分句、一个分句地辩论、表决，遇到无法通过的议题，就暂时跳过，有时候也会组织委员会讨论特定的议题，比如立法部门代表名额的分配问题、总统选举办法、总统任期和连任问题、印第安土著部落之间的关系问题、税赋、宣战、专利和版权问题等等。制宪会议开了好几个月，效率不高，但对于一个有50多人参加的会议而言，各位代表都有机会发表自己的意见，字斟句酌、充分辩论，非常难得。最后，经过不断反复和妥协，终于完成了宪法草稿的修订，但似乎没有任何人对会议的结果感到满意，在宪法上签字的只有39人，包括华盛顿在内的几乎所有人，对宪法能否真正实施也没有信心。最后一位代表签字后，本杰明·富兰克林表示，在华盛顿主席所坐的椅子后方墙上，画有一个太阳，他经常看着这个太阳，“却总是不肯定这画的究竟是日出还是日落”。
我得承认自己对这部宪法中有好几个部分并不认同，但是我觉得这并不意味着自己永远都不应该同意让其通过……我们即使再开几次制宪会议也未必能够制订出一部更完美的宪法……所以同志们，尽管这让我自己也感到意外，但我认为这个系统已经接近完美，而且我认为它也会让我们的敌人感到震惊。
美国制宪会议形式上借鉴的是英国议会，英国议会被称为“议会之母”，可以追溯到盎格鲁-萨克逊时期的贤人会议和1066年左右威廉一世时期开始的大会议、御前会议。近一千年以来，议会权力起起伏伏，构架修修补补，直至今日仍是英国决策的中枢机构。英国下院一般按照“三读”的程序处理议案，一读是提出议案，二读是进行辩论，三读做出决定。其中二读阶段的辩论、表决极具观赏性和娱乐性，议员以呼声的形式进行投票，议长通过判断赞成（Aye）或反对（No）的声音大小来确定，如果议长对自己的裁决没有把握，或是议员提出质疑，则议员们将通过左右分立来表决。下院开会是可以旁听的，网上有很多视频，看似治国如玩笑，实际上，在这些表演背后，是大量“委员会”的辛苦工作，委员会处理各种具体事务，包括起草议案，调查、搜集证据，召开听证会，逐条检讨草案，甚至润色文字。
其实，大会一般都是走个过场，会上的指责也好、赞成也好，只是表态，往往很难做出可以直接施行的决定，功夫全在会前和会后。珍珠港事件后，美国和英国开始组建盟军，在卡萨布兰卡的会议上，美国人发现，他们每提出一个问题，英国人就会立即抛出一份详细的文件作为答复，以致于布鲁克觉得马歇尔和他的参谋们经验和能力都不足，难当盟军最高指挥大任。在雅尔塔，丘吉尔长篇大论，斯大林沉默不语，罗斯福屡和稀泥，幕僚们照本宣科，会议最后做出的战后德国处置、波兰边界划分、苏联出兵日本、成立安全理事会几项重要决定，几乎都是罗斯福和斯大林私下会面达成的。
电影《万湖会议》详细展示了小型专题会是怎么进行的。这次会议由海德里希和艾希曼组织，会前，海德里希已经明确了会议的目的：将信息告知与会者，并确保其对实施“犹太人问题最终解决方案”(简称“最终解决”)的支持，将希特勒任命自己和德意志帝国安全办公室协调此次行动的命令公布于众；而艾希曼，则整理了所涉及到的各种数据、文件、地图等资料，布置了会场，是会议的直接组织者。
与会者依次提出了“最终解决”的各种技术问题，从驱逐本国犹太人到对他国的预判、如何有秩序控制全球犹太人，到如何节约人力保证不影响战争进程，再到最终消灭其他所有异族的“伟大”设想，依次提出了自己的详细方案。会议上涉及到的重要数据，艾希曼几乎都能立即精确地给出来，海德里希据此协调各方资源进行配合，一切有条不紊，将方案从最初的笼统、散碎和过于庞大，逐渐推进为一个统一的、可以实施的行动方案，仅剩少数几个“技术问题”。
“人们需要规定和标准，需要明确性和方向感，需要知道万物皆有秩序”，内政部国务秘书斯图卡特讲出这些大道理，故意纠结方案细节，似乎在维护“法律的尊严”，几乎导致会议失败，但和海德里希私下“沟通感情”后，确认了战后他们“两家人可以做邻居”，斯图卡特再无二话。
总理府国务秘书克里钦格在犹豫中提出了他对于“根本问题”——也就是道德问题的疑虑，艾希曼立即抛出了“更高效、对参与者的精神伤害更小的技术(毒气室)”，克里钦格也不再抱有异议，只表示“我还是希望犹太人凭空消失”。
万湖会议是一场没有“灵魂”的会议，15名参会人都只讨论技术问题，对于“为什么要做这件事”，不容质疑，也没有人质疑。其实，几乎所有的会议都是缺乏“灵魂”的，会议要么只是个井然有序的仪式，要么乱糟糟的，各说各话。总需要有那么一个人，真正思考“灵魂”问题，做出关键性的决断，再组织会议，从技术上排除障碍，把自己的意图勾画清晰。