集体是怎么决策的？看《切尔诺贝利》就想知道这一点，但是书中讲的并不透彻。决策本应该是集体做出的，但实际上并非如此，集体决策仍是个人决策，集体负责就是都不负责。

奥巴马有次和他幕僚长说，压力太大了，等我任期满了就来夏威夷海边卖冰沙。幕僚长说，别卖冰沙了，我们就卖T恤吧，只卖一种颜色的，爱买不买，我这辈子再也不想做决定了。 (@linyujing)

比如这次教科书的事，通过招标，把教科书的插图分给了中标的公司，这个公司的一个小员工在紧张的工作周期中，把图画出来，可能后续形式上也经过了评审、验收的流程，会上也一定有人提出各种意见，但是，怎么改，改到什么程度，也许只有底下那个小员工自己在意。这个小员工肯定不想加班，也不想为了区区几千块的工钱搭上自己所有的智慧和心血——毕竟，努力工作并不是一种美德。

很多事情，只有少数几个人在意和关注，大多数人只要确保自己不会丢掉饭碗。从《万湖会议》，我们可以看到，对于一件事，执行人自己清楚其中的细节，他把这些细节写进文件，交给领导，领导可能根本不会注意到。只有在开会的时候，参会的人根据各自的职责范围提出一些意见，讨论完，大家一签字，这份文件的细节就不会再有人关注。执行人甚至可以按照自己的意愿和能力，任意支配手中的资源，去实现自己的意图。

为什么会是这样？因为任何事的实施，都不会等你深思熟虑、条件完全具备以后再开始。而一件事的实施，最后总会有一个——而且往往只有一个——直接执行人，这个人的能力、良心决定了提案的基调，如果提案本身有耐心、充满善意，评审和实施的人也会对其后果负责，如果提案本身就很浮躁，评审人避之不及，只能敷衍了事，确保自己不会被追责，这样的提案往往纰漏百出，非常粗糙，实施起来会变本加厉、更加暴力，唯领导意图是从。

《行动的勇气》中提到，美联储的人选是经过反复听证以后才做出的，确保这个人有把事情做好的意愿和能力，不是那么立场鲜明，只为自己的利益集团卖力。苏联并不是这样，他们首先要确保这个人至少不明确站在自己的对立面，其次才是有意愿和能力把事情做好。核电站出事以后，专业人员提出了自己的意见，但是中层的领导仍心存侥幸地试图按照最高层的意愿，把事情压住、拖住，以拖待变。

那么到底应该怎么把事情做好呢？

把事情委托给有意愿做这件事的专家是最好的。一定要是真正对这件事有兴趣、知道其意义的专家，不是为了糊口、混名利的专家，由他来组织这件事，对他充分尊重和信任，给他足够的资源和长期的支持，不要纠结经费怎么花、每天工作多长时间、按什么标准考核之类的杂事。

真诚地信任一个人，他就会尽力把事情做好。