集体是怎么决策的?看《切尔诺贝利》就想知道这一点,但是书中讲的并不透彻。决策本应该是集体做出的,但实际上并非如此,集体决策仍是个人决策,集体负责就是都不负责。

奥巴马有次和他幕僚长说,压力太大了,等我任期满了就来夏威夷海边卖冰沙。幕僚长说,别卖冰沙了,我们就卖T恤吧,只卖一种颜色的,爱买不买,我这辈子再也不想做决定了。 (@linyujing)

比如这次教科书的事,通过招标,把教科书的插图分给了中标的公司,这个公司的一个小员工在紧张的工作周期中,把图画出来,可能后续形式上也经过了评审、验收的流程,会上也一定有人提出各种意见,但是,怎么改,改到什么程度,也许只有底下那个小员工自己在意。这个小员工肯定不想加班,也不想为了区区几千块的工钱搭上自己所有的智慧和心血——毕竟,努力工作并不是一种美德。

很多事情,只有少数几个人在意和关注,大多数人只要确保自己不会丢掉饭碗。从《万湖会议》,我们可以看到,对于一件事,执行人自己清楚其中的细节,他把这些细节写进文件,交给领导,领导可能根本不会注意到。只有在开会的时候,参会的人根据各自的职责范围提出一些意见,讨论完,大家一签字,这份文件的细节就不会再有人关注。执行人甚至可以按照自己的意愿和能力,任意支配手中的资源,去实现自己的意图。

为什么会是这样?因为任何事的实施,都不会等你深思熟虑、条件完全具备以后再开始。而一件事的实施,最后总会有一个——而且往往只有一个——直接执行人,这个人的能力、良心决定了提案的基调,如果提案本身有耐心、充满善意,评审和实施的人也会对其后果负责,如果提案本身就很浮躁,评审人避之不及,只能敷衍了事,确保自己不会被追责,这样的提案往往纰漏百出,非常粗糙,实施起来会变本加厉、更加暴力,唯领导意图是从。

《行动的勇气》中提到,美联储的人选是经过反复听证以后才做出的,确保这个人有把事情做好的意愿和能力,不是那么立场鲜明,只为自己的利益集团卖力。苏联并不是这样,他们首先要确保这个人至少不明确站在自己的对立面,其次才是有意愿和能力把事情做好。核电站出事以后,专业人员提出了自己的意见,但是中层的领导仍心存侥幸地试图按照最高层的意愿,把事情压住、拖住,以拖待变。

那么到底应该怎么把事情做好呢?

把事情委托给有意愿做这件事的专家是最好的。一定要是真正对这件事有兴趣、知道其意义的专家,不是为了糊口、混名利的专家,由他来组织这件事,对他充分尊重和信任,给他足够的资源和长期的支持,不要纠结经费怎么花、每天工作多长时间、按什么标准考核之类的杂事。

真诚地信任一个人,他就会尽力把事情做好。


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